Informacje zwrotne nie mogą być tylko przykrym obowiązkiem wykonywanym od czasu do czasu, bo już ponad 2/3 polskich pracowników uważa, że mają znaczny wpływa na ich jakość pracy. Tymczasem wiele firm wciąż jeszcze tak do tego podchodzi. Zmiany są konieczne – uważają eksperci i wieszczą zmierzch ocen rocznych w firmach. Na rynek pracy wchodzą bowiem pokolenia, których zupełnie nie satysfakcjonuje rozmowa z przełożonym raz do roku. Niemal każdy pracownik z tej grupy postuluje częstotliwość feedbacku większą niż raz do roku, a co piąty uważa, że informacje zwrotne dotyczące swoich działań powinien dostawać każdego dnia.
Specjaliści mówią jasno – dotychczasowy sposób przekazywania informacji zwrotnych w polskich firmach jest nieefektywny. Wciąż jeszcze powszechne oceny roczne to proces zbyt długi i zbyt skomplikowany, który w dodatku nie przekłada się na wzrost zaangażowania pracownika w realizacji celów na co dzień. Doroczne rozmowy menedżerów z pracownikami, ponieważ łączą się na ogół z wyznaczaniem premii, zbyt mocno skupiają się na przeszłości i identyfikacji pól do poprawy, pomijając niemal zupełnie wytyczanie ścieżek rozwoju mocnych stron zatrudnionego i poprawy tych słabszych.
– Rozwiązaniem, które z powodzeniem stosujemy w praktyce, jest całkowite odejście od ocen rocznych, sztywno określonych zarówno pod względem terminu, jak i formy. Zamiast tego wprowadzamy częstsze rozmowy rozwojowe, które odbywają się co najmniej co kwartał i nie są związane wyłącznie z momentem decydowania o premii dla pracownika. Konwencja takiej rozmowy zakłada obustronny przepływ informacji i duży nacisk na rozwój osobisty pracownika, który nie ogranicza się wyłącznie do wsparcia szkoleniowego, ale też tworzy perspektywy rozwojowe w oparciu o zadania stawiane przed pracownikiem, zmiany zakresu obowiązków i umożliwianie uczenia się na bazie codziennych wyzwań w organizacji – wyjaśnia Ewa Wawszczak, General HR Manager w Randstad Polska.
bieżący feedback – każdy na tym zyskuje
Zmiana podejścia do oceny i informacji zwrotnych w firmach daje konkretne efekty wszystkim zainteresowanym stronom. Ponieważ w tym założeniu feedback nie jest już incydentalny i często znacząco spóźniony, pracownik ma szansę na bieżąco modyfikować swój sposób realizacji zadań, aby był bardziej efektywny. Aktywny udział w tym procesie przełożonego, który wspiera, udziela wskazówek i reaguje w razie potrzeby, zwiększa jednocześnie zaangażowanie pracownika, bo daje mu poczucie bezpieczeństwa, przekonanie, że aby porozmawiać o swoich wyzwaniach i ewentualnej potrzebie wsparcia nie musi czekać do wyznaczonego terminu rozmowy rocznej.
Akcent, stawiany w trakcie spotkań głównie na przyszłość i rozwój, pozwala szybko zidentyfikować potrzeby pracownika w zakresie zdobywania dodatkowych umiejętność i stworzyć plan, który ten proces wesprze.
Z perspektywy przełożonego ogromne znacznie ma trzymanie ręki na pulsie w kwestii wyników zespołu. Stworzenie przestrzeni, która wspiera bieżący feedback, pozwala gromadzić aktualne informacje o realizacji zadań i trudnościach, które napotykają członkowie zespołu. W ten sposób menedżer może łatwiej zarządzać pracownikami, np. skutecznie wykorzystywać coaching wewnętrzny w firmie, by pomóc pracownikom w rozwoju kompetencji potrzebnych do realizacji danego zadania.
Zmiana w podejściu do ocen i feedbacku w firmie daje też pozytywne efekty dla samej organizacji – tworzy kulturę feedbacku, wspierającą otwartość, zaufanie i ciągły rozwój. Pomaga też ograniczać rotacje – czynnik tak istotny w ostatnim czasie na polskim rynku pracy.
zmiana podejścia do feedbacku wymaga głębszej analizy stawianych celów
Podstawą dla systemu ciągłego feedbacku jest stawianie celów, które są już nie tylko SMART, ale pozwalają też utożsamiać je pracownikom z własnymi aspiracjami, inspirują do podejmowania wyzwań i przede wszystkim motywują do rozwoju.
Z doświadczenia ekspertów Randstad wynika, że informacja zwrotna jest wtedy skuteczna, gdy skupia się na działaniach, a nie cechach personalnych, jest precyzyjna i opisuje faktyczne sytuacje, dociera do pracownika najszybciej, jak to możliwe, pomaga mu wykonywać swoją pracę lepiej, skupia się na ocenie efektywności i wydajności, a jednocześnie nie powstaje w oparciu o osobiste preferencje.
Badania Randstad pokazują, że formułowanie informacji zwrotnych wymaga w Polsce zmiany podejścia przełożonych. Dość powiedzieć, że wciąż blisko 4 na 10 pracowników nie otrzymuje od szefa żadnego feedbacku, a Ci, którzy otrzymują, dostają tylko negatywny (13%) lub taki, który zniechęca do dalszej pracy (21%). Dla 28% badanych informacja zwrotna w ich firmie jest wyłącznie formalnością i w żadnej mierze nie ma wpływu na jakość ich pracy.
Do pobrania:
